如何搭建培训体系及制作培训计划？

案例：作为一家从事职业培训，红色培训，学历提升等培训的集团公司，公司内部要做内训，包括内训体系的搭建，培训计划，培训实施，培训评估等。集团公司每一个业务部门都是独立的公司，都有属于自己的架构。针对这种情况，要如何设计培训体系，培训计划？

由于自己本身一直在做培训运营这块，所以对案例中的情况并不陌生。要做好这种类型公司的培训，其实并不容易，各管各的业务，要充分调动起各业务部门，做好培训赋能工作，单纯靠集团培训部门的人，可谓是难于上青天。

我自己以前在担任培训事业部负责人时，也类似一个独立的公司，毕竟是采取盈亏自负。当时公司有些什么事情要执行，除了老板，其他人说的话并不一定管用，所以当时公司人力资源部都是跟我非常客气的商量培训的事情，给了我们极大的尊重。

因此集团培训人员要想开展好培训工作：

首先，找准位置。

从心态上就要摆正自己的位置，那就是为各个部门做服务工作，更多是协助各部门做好培训工作，而不是主导。工作中很多问题就是主次搞颠倒导致的，这也就为什么培训工作中容易出现皇帝不急太监急的情况。

其次，认清现状。

开展所有的工作都必须要充分了解自己在公司的地位，目前公司培训开展的情况。假如自己刚来，或者在公司地位不高，那么在开展培训工作的时候，不能急于求成，必须一步一个脚印，否则会给领导留下好高骛远、做事不踏实的感觉。不少培训管理者也去学习过很多关于培训体系搭建，培训计划实施等相关的一些培训管理的专业知识，可拿到公司就没办法去用，用了以后效果也不理想，其实有很大一个原因就出在自己没有认清现状的问题上。

在自身尚没做出一些成绩前，如果去涉足建培训体系，建内训师体系等此类系统复杂的工作，而且又没有领导来为你站队的时候，要想做好这些系统复杂的工作是很难成功的。哪怕是培训经理、培训总监，在没有充分认清现状时也不能够一下就去做这种系统性很强的工作，而是需要从一些简单易上手的项目去着手。

培训体系不是一朝一夕就能建成的，它需要时间，如果想在最短的时间达成，那就会欲速则不达。

弄懂公司培训生态环境。除了认清自己在公司的地位，还需要考虑目前公司的培训的环境，有的培训生态已经给破坏了，如果这时候还按照这种正常的培训操作方式去做培训工作，效果可能就会不理想。这时首先要做的就是修复培训生态，建立起大家对培训的信心，尤其是领导培训的信心，否则工作很难打开局面。就好像土地已经硬化的很严重了，这时如果在上面再去种庄稼，是很难有一个好收成的。所以我们需要修复土地，等他的机能修复过来了以后，再去种庄稼，才能够有个好收成。

有些培训人无视培训现状，盲目的去照搬书上的一些培训管理方法经验，这怎么可能会成功呢？每个企业都有自己的具体的情况，如果通过充分的分析，觉得条件成熟，那么就可以来搭建培训体系、系统的实施培训计划工作。

接下来我们将结合案例中的情况，从培训体系、培训计划两方面来一一展开：

一、一步步搭建起培训体系

培训体系，其实就包含了课程体系、内训师体系、管理体系、资源体系。

课程体系毋庸置疑，就是由一系列的课程组成。课程体系跟内训师体系是息息相关的，在绝大多数企业只要内训师体系搭建起来了，课程体系相应的也会出来。这两个体系就像一对孪生兄弟一样。

至于这个管理体系，就涉及到培训具体的一些管理政策管理办法，这个也不可能一步到位，它一定是逐步完善的。很多企业总喜欢一步到位，这是不现实的想法，理想很美好，现实却很骨感，因为每个企业在培训实施的过程中会遇到各种各样的问题成都培训机构地推团队，我们需要对这些问题不断的进行修正，然后制定出相应的管理办法。

资源体系，就是包括我们的硬件资源、软件资源、外部培训资源。资源体系也是不断的完善起来的，因为在涉及到不同项目时，我们所需要的资源也不尽相同，而为了做好这些项目就会对资源进行规范。

因此要把整个培训体系这些工作全部做出来的话，单靠集团培训部门的人是没有办法完成的，更何况现在很多企业的集团培训部的人员，可能就一个两个三个人。靠几个人要想把一个集团的培训工作全部抓起来，这不现实，必须要把所有的人给动员起来。要想把培训体系搭建起来，无外乎就是从组建团队、制定培训政策、制定学习地图、开发培训课程这4个方面去做工作，每一项工作做出来都会有具体的成绩。

1、组建培训团队

（1）成立人才培养领导小组

要做好培训，就得把领导拉进来，他们是整个人才培养能否成功的关键人物。领导小组成员主要包括各部门负责人、各个分支公司负责人，有了他们的支持，很多工作才能更加得心应手地开展。

有的人会认为这些领导其实在培训真正的操作过程中所发挥的作用很有限。其实不然，我们有时组建领导小组，是为了能够更好的去推动我们的工作，让这些领导从意识上认识到自己才是所在机构、部门人才培养的第一责任人。建立人才培养领导小组，肯定是要开专题会议的，有了这样的会议以后，就会强化大家培训第一责任人的意识，更有利于培训管理者开展后续培训工作。

（2）组建培训管理团队

培训管理团队，说的直白一点，就是具体干活的人。每个分支公司必须要安排一个人来对接培训工作，这个人不一定要是培训专岗，但一定在岗位职责里赋予培训的职责，从岗位上就明确培训的使命。

假设说有10个分支机构，每个分支机构至少安排1个人作为培训对接人，假设集团培训部门有3个人，那么整个集团就组建了13个人的培训管理团队。13个人肯定会比3个人所发挥的力量更大一些，更何况这些在分支机构的人才对业务最熟悉，更加有利于培训工作的实施。

所以，我们要尝试把这支培训管理团队打造出来，首先就有对他们进行专业的培训，比如说开展培训需求分析、培训计划制定，培训实施、培训评估等相关的专业知识的培训。

如果不去做这样的培训，分支机构的培训人员最后会把很多工作推到集团培训部门的人身上，或者做了工作也达不到标准。

（3）组建内训师团队

内训师团队我们可以采取自愿报名及强制参与双管齐下的形式来开展。当然做这个工作一定要结合公司的实际情况，有很多单位并不一定适合现在就开始组建内训师团队。

内训师团队是整个人才培养的载体，没有一群给力的内训师，要想把人才培养工作抓起来，无异于登天之难。

尽管我们有很多单位会依靠外部的培训师，但毕竟远水解不了近渴，更何况外部培训师对公司的业务熟悉度，他们的培训时间的自由灵活度以及费用等各方面的因素都会直接影响到我们的培训。

有了领导的参与，有了各个分支机构对接的培训人，有了内训师团队，还担心培训工作不能出效果吗？所以来说，不管做什么工作，首先得要有人，没有人一切等于白搭。

2、制定培训政策

领导小组建立起来，各个分支机构的培训对接人员也建立起来了，内训师也出来了，还要有相应的政策制度来约定好大家的责权利。没有政策配合的培训，都是不持久的。培训政策必须要跟考核挂钩，否则就会流于形式。

比如现在要做2022年的培训需求，半个月过去了成都培训机构地推团队，本来说半个月过去了没有看到有动静，后面一再催促，最后好不容易交上来，一看也是敷衍了事做出来的东西，像这样的行为没有制度约束，那培训就会失控。如果有相关制度，你没有做好，那就扣你的绩效工资，而且影响年终奖发放，影响到岗位晋升，那这些就有一定的约束力了。

由此可见，要确保培训工作顺利推进，需要先制定针对团队人员的相关的管理政策。前期不要一下就想做得很完善，先做一个基本的出来。

制定政策时也不要完全照搬网上那些看似很完善的培训制度，因为那些制度在企业也很难落地，毕竟每个企业的情况都不一样。

3、制定学习地图

有了团队，有了政策的支持，那接下来就是制定学习地图。

在制定学习地图时，需充分听取一线的经验，所以要把各个分支机构的核心骨干人员召集起来一起开会，开会讨论各岗位所需要掌握的技能到底有哪些？

前两年，我们在为一家直播公司做主播人员的课程体系设计的时候，就是把各个产品线条的负责人以及优秀的主播叫在一起，通过两天的专题会议，最终讨论出每一个岗位所需要掌握的具体的技能，然后根据这些技能我们来绘制学习地图。

比如说作为一个新入职的员工，只要掌握5项技能就可以胜任工作。作为一个优秀员工，那可能要掌握20项技能。有了这个技能的学习地图，在接下来课程体系设计的时候就有了一个参考标准。

4、确定课程体系

课程体系是培训体系里面核心中的核心，它就是灵魂，所以我们要根据学习地图来开发课程体系，而不是拍脑袋。

那么开发培训课程的话，这里就有两点，你是通过内训师，还是跟第三方团队合作来开发，这个就取决于自己公司的情况。如果资金实力雄厚，可以考虑跟第三方团队一起来合作开发，毕竟他们是专业人士。

二、科学合理制定培训计划

1、计划制定原则

制定培训计划一个整体的原则就是：各个分支机构培训管理员负责本部门的计划，集团培训管理人员只负责管理层面、企业文化层面、新员工培训、特定项目等方面的培训计划制定。

2、制定培训计划步骤

（1）需求调研

为什么员工不愿意参与培训，是因为大家觉得课程不是他想要听的。为了能够尽最大的程度确保大家的参与度，在培训实施前要做需求的调研分析，需求调研最常用的方法就是通过问卷调查、面谈调研。

问卷调研，我们可以针对全员，要求大家在规定时间提交。

面谈调研，针对领导，核心的骨干员工，我们可以通过面谈的形式进行访谈调研，了解他们对培训的一些具体的诉求。

做了调研工作以后，我们就有了一定的群众基础，在后续实施培训工作的时候也能够得到大家的支持，因为我们充分的听取了大家的意见，别人会感觉你尊重我，那我也尊重你。

（2）制定年度培训计划

根据需求分析，然后我们来分析出哪些课程是接下来可以去重点实施的项目。做培训计划的时候，还要切合公司的年度目标，根据这些目标来做我们整个年度培训计划的一个方向指引。

培训计划一般包括了培训思路、课程计划、培训师资、保障机制、费用预算、时间进度安排等内容。有时还需要把培训需求分析的结果作为一个附件，附送在培训计划后面，这样让领导也看到为什么做出这样的培训课程规划。

（3）审核通过

培训计划做好后，接下来最重要的就是交给领导去审核，获得领导的批准。那么在做这块工作的时候，一定要考虑领导的特性，比如说有的领导喜欢用数据、表格来说事，那做出来的培训计划，就需要多一些数据、表格；有的有的领导讲话说的比较快，那么你在做汇报工作时，你也要尽量把握语言的节奏，不要搞得慢腾腾的。

除此之外，在跟领导汇报培训计划时，还要考虑一个最关键的点，那就是像领导解释这份计划对领导有哪些好处？因为任何一个事情只有觉得跟自己有用，给自己能带来价值，他才会真正的重视。

（4）宣贯实施

整个培训计划出来了以后，一定要把这些培训组织管理员召集在一起，跟他们来讲整个今年培训集团的培训的一些规划，让他们做到心中有数，最好让让领导小组的人员来发言讲话。

案例中的情况，有的人现在有遇到，有的人可能在未来也会遇到，不管你遇到哪种情况，一定要端正好自己的心态。培训人作为一个服务者，要有深度服务的意识，学员就是我们的客户。要拼尽全力动员更多的人一起参与到培训中来。

培训工作要真正落到实处，一定是得让业务部门的人参与进来。如果你把这一摊子事情全揽到自己头上，效果出不来，对方还觉得你培训工作没有做好，让其感觉没有成就感，价值感。因此要学会动员一切可动员的力量，这样我们才能够把培训体系做得更完善，让培训计划能够得以真正的落地。