SHEIN的发展启示录：如何带领一条产业链共同出海赚取增量收益

自反垄断大旗高举之后，有接近一半的中概股在去年市值“腰斩”，40余只中概股跌幅更是超过了80%，利空不断，一派“诸神黄昏”的景象。

不过，灾难之中总有希望。就像在神话中，世界经过末日之劫后会迎来更旺盛的生机。

SHEIN成了中国互联网“末世”中的亮色。通过国内已成体系的互联网打法，其快速切入海外市场，改造传统服装行业。据《福布斯》报道，分析师估测SHEIN目前估值为450亿美元，约合人民币近3000亿元。

与SHEIN境遇完全不同的是，2021年，曾经被大多数人羡慕的C端大厂一夜之间走下神坛——老业务勉力维持，新业务落得一地鸡毛，最典型的就是滴滴下架了曾经备受期待的橙心优选，并确认208亿元的净投资亏损。

本质上，内卷生于扩张的停止。从C端视角而言，互联网早就没有了所谓的红利期，在2018年前后就已步入存量博弈的阶段。

但另一个角度看，激烈的竞争也修炼了中国互联网行业的内功，和面向海外市场强大的扩张能力。无论是地推铁军、营销玩法，还是数字化程度等等，国内互联网公司基本都有可圈可点之处。

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出海天地宽

若SHEIN最早将重心聚焦于国内市场，可能很难发展得如此顺利。

早在2017年，美团创始人王兴就给国内互联网公司开出了“上天入地全球化”的药方。上天，即高科技、真正的硬科技；入地，指要真正要做产业连接、改造并且提高效率，真正创造价值；全球化则是中国企业要获得长期的竞争力，需要出海放眼世界。

SHEIN正是全球化战略的实践者。成立于2008年的SHEIN，前身为“”，以婚纱生意起家。

早期的SHEIN可以视作兰亭集势的追随者，两者商业模式的本质均是对 和SEO流量红利的攫取，同时凭借中美市场的价格差，以此完成原始资本积累。这一路径甚至直到现在都可以说是有效的。

2012年，“”升级为自主品牌“SHEIN”，聚焦快时尚女装领域。

SHEIN最聪明的地方在于：借助国内的供应链和体系化的互联网打法，其反应速度远高于Zara等海外快时尚巨头；而对比国内具有同样方法论的公司，SHEIN又具备更小的竞争。

有SHEIN的顶级供应商曾对媒体表示：“从收到SHEIN的订单、面料到将成衣送至仓库，只需5天的时间，其中面料制作1天，裁剪、车缝和收尾3天，二次工艺（绣花和印花）1天。”

一个事实是，海外用户的消费力并不低于国内，若在欧美发达国家，甚至可以说强于国内，但海外互联网基础设施远逊色于国内。因此，海外同业公司对互联网的理解相对而言是更差的，将中国的方法论输出成都巨量星河公司是做地推嘛，能形成某种程度的降维打击。

举个例子，SHEIN开发了快时尚界一个类似抖音的算法，打造了一个快时尚的产业路由器，其高峰期每天甚至有数千个新品上架，这是海外快时尚品牌一周的上新量，这些新品首批量的规模都不大，但会根据小规模的用户行为判断哪些是爆款，进而迅速加单扩大流量池测试，爆款出来，马上追单上量；如果不爆，这批就是最后一批。

相比国内，海外市场更需要爆炸式的多款式低价时装。若SHEIN最早将重心聚焦于国内市场，可能很难发展得如此顺利。

有意思的是，SHEIN成立的那一年也是唯品会诞生的日子，同样聚焦于特卖电商，唯品会已经足够优异，已获得稳定持续的收益，但估值却不过SHEIN的1/7。商业模式的不同，带来了企业估值上的巨大差异。

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SHEIN做对了什么

在柔性制造时代，SHEIN最先发现了这批厂家的潜力。

若仔细拆分SHEIN的成功之道，我们可以将其总结为两点。

其一是中国供应链的成功，SHEIN的供应链几乎都是围绕着华南市场进行布局的，作为中国服装制造业的集聚地，中国原有的服装生产供应链给SHEIN带来了最高水平的响应速度。

SHEIN聪明地抓住了珠三角很多“作坊式”的小型成衣厂，他们正是服装供应链的底层力量。由于服装行业不太需要为某个新增SKU投入什么固定资产，因而相较于汽车等重投入行业，服装生产天生就是小作坊式的。

在品牌方一次下单万件服装的供应链时代，这些厂家曾被视为落后生产力，但在柔性制造时代，SHEIN最先发现了这批厂家的潜力。

这部分厂家的诉求是获得稳定的订单，SHEIN虽然每次的订单不过百件，但却胜在长期稳定。与此同时，由于SHEIN单个SKU的订单量不大，因此只有在服装产业链完备的珠三角地区，才具备打通供应链流程的可能性。

为了双方更好的协同发展，SHEIN对供应商的账期很短，其现在合作有4000多家的工厂，平均账期在7-10天。对于Top级别的供应商，SHEIN基本上都能做按周结款，这在全世界都是少见的。

其二是中国互联网模式的成功，SHEIN起步于欧洲，后拓展至北美洲成都巨量星河公司是做地推嘛，然后进入中亚。时至今日，中国仍然不是SHEIN的主要市场。其已成为中国互联网出海的典型。

以SHEIN的数字化系统为例，相较于传统公司而言，其数字化路径尤为标新立异，为了提高效率，早期一度让三套数字化系统并行，最后择优选择。

这听起来与腾讯等互联网公司的“赛马型”产品策略极为相似。本质上就是互联网公司的“AB test”，对于传统公司来说，同时做三套系统是成本；对于敏捷型公司来说，做三套系统最后放弃两套，是对成本的节约。

和君咨询合伙人曾乔将SHEIN类比为女装快时尚领域中的拼多多。他解释道：“SHEIN通过境外市场流量、物美价廉的产品以及互联网营销裂变，实现巨量的流量聚合，最终完成了全球流量与快时尚产品之间的信息流匹配。”

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可被复制的传奇

如何带领一条产业链共同出海赚取增量收益？

一个很有意思的问题是，SHEIN的崛起到底意味着什么？巨潮认为，SHEIN发展体现出了中国互联网行业的两大趋势。

一方面，SHEIN崛起宣告着互联网“诸神诞生”时代的结束，大而全的巨头型公司已经很难再出现了。随着流量增长见顶、宏观经济调整、反垄断大旗高举，互联网平台的黄金时代已经一去不返了。

值得注意的是，这并不意味着竞争的结束，而是竞争有了零和博弈的特性，因此后入者开拓用户会无比艰难。比如2015年前后，去哪儿开始崛起，与之相应的便是携程的衰落，而并非两者的共同繁荣。当前，类似的行业已经不止旅游，几乎在所有细分业态均是如此。

但SHEIN在海外的崛起，侵蚀的是ZARA等巨头企业的市场，带来的是增量价值，这意味着很多传统行业依然有改造甚至扩张的机会。或许，之后在更多垂直领域也会出现类似的企业。

另一方面，SHEIN崛起也意味着中国互联网方法论的成功，出海这件事可能会被越来越多的企业关注到，此前的成功案例已屡见不鲜，如赤子城5年8倍的增长、Tik Tok在短视频时代完胜等等。

但赤子城、的成功与SHEIN并不完全相同。

以赤子城为例，这家“APP工厂”更多是将国内优秀的产品能力、产品文化向海外进行输出。这种出海是一种“产品与商业模式出海”，是将中国成功的互联网产品向海外进行复制，对各国类似的产品进行降维打击。

其所擅长的包括社交网络、网络游戏和短视频类的产品，都是中国互联网公司作为一个群体最擅长的产品类型。整个出海过程，赤子城的姿态相对独立。

而SHEIN向海外进行输出的，与其说是一个APP，还不如说是一整套的服装产业链。消费者接受了它们的APP，本质上是接受了来自珠三角成千上万服装作坊的时装定制服务。这其中不仅有许仰天的智慧和SHEIN的产品，还有无数小作坊里工人的辛勤劳动，最终以实物商品的形式展示出来。

这是在出海互联网公司中并不常见的一种模式，与服装行业中高频消费、受众广、接受度高的特点有很大关系。但对于更多的出海互联网公司来说，这都是非常值得思考、非常具有借鉴意义的——如何带领一条产业链共同出海赚取增量收益？

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写在最后

北欧神话中的设定中，黑龙尼德霍格咬断世界树树根的时候，便预示着诸神的黄昏即将来临。

那时，洛基驾驶冥船从冥界带领死人归来屠杀众神；巨狼芬里尔挣脱了最坚固的枷锁格莱普尼尔，它的两只魔狼儿子哈提和斯库尔分别吞掉了天空中的月亮与太阳……宇宙间只剩下一片死寂的大沉默和永劫的黑暗。

不过，在神话中，末日之劫过去之后，经过净化后的土地能长出比以前更茂盛的植物。

国内互联网行业也同样如此。这是一场诸神的黄昏，SHEIN的崛起正代表着权力天平的转向——出海、产业互联网、供应链的产品化。